Nepainiokite strategijos su ambicingais tikslais, vizija ar lozungais
Kas yra strategija? Tarkime, kad „2005 m. Pagrindinė strategija“ yra 20% pajamų augimas. Ar tai skamba kaip gera strategija? Ne. Tai tik tikslas.
Vizija ar tikslas yra atskiros idėjos. Bet strategija yra skirtingų idėjų derinys, įskaitant planą savo tikslams pasiekti. Tikslai ar vizija gali būti strategijos išeities taškas. Strategijoje turėtų būti aprašyta, kaip šie tikslai bus pasiekti.
Pavyzdys. Futbolo treneris rekomenduoja komandai laimėti kitas rungtynes. Šis patarimas yra nenaudingas, jei jame nenurodyta, kaip tai padaryti. Treneris turi pateikti konkretų veiksmų planą - strategiją.
Motyvaciniai šūkiai ir žargonas taip pat kartais laikomi strategijomis. Tai paaiškėja dėl aiškių, paprastų žodžių trūkumo. Tokia nesąmonė pasireiškia „aukšta“ idėja.
Pavyzdys. Pagrindinė vieno didelio banko strategija apima „į klientą orientuotą tarpininkavimą“.
„Tarpininkavimas“ reiškia, kad jie priima vienų indėlius ir skolina juos kitiems, o „orientuotas į klientą“ reiškia, kad jie teikia pirmenybę kliento interesams. Versdami „gražius žodžius“, suprantame, kad pagrindinė banko strategija yra tiesiog būti banku.
Abiems pavyzdžiams trūksta veiksmų plano. O jei neturite plano, neturite ir strategijos.
Bet kuri gera strategija yra pagrįsta diagnoze, valdymo politika ir nuoseklių veiksmų rinkiniu.
Kiekviena strategija yra unikali, nes ji tenkina konkretų poreikį. Kiekviena sėkminga strategija turi pagrindą. Pagrindinę dalį sudaro diagnozė ir valdymo politika.
Diagnozė yra paprasta sudėtingų aplinkybių analizė, o politiniame vadove nurodomas būdas „gydyti“.
Pavyzdys. 1993 m. IBM žlugo - strategija, siūlanti pilnus kompiuterius, nebebuvo efektyvi. Pramonė buvo susiskaldžiusi - įmonės pradėjo pardavinėti kompiuterius atskiromis dalimis. Daugelis manė, kad IBM turėtų prisitaikyti prie pokyčių, tačiau generalinis direktorius Lou Gerstneris nusprendė konsoliduoti ir centralizuoti visus įmonės padalinius, kad taptų rinkos lyderiais IT konsultacijų srityje. IBM sukūrė lyderystės politiką, kurioje įmonės ištekliai sutelkiami į klientų problemų sprendimą.
Strategijoje aprašomas nuosekliųjų veiksmų rinkinys, užtikrinantis valdymo politikos efektyvumą. Veiksmai, reikalingi tikslams pasiekti, neturėtų prieštarauti vienas kitam.
Pavyzdys. Keli nesėkmingi veiksmai parodė „Ford Motor Company“ strategiją. Įsigijusi „Volvo“, „Jaguar“, „Land Rover“ ir „Aston Martin“, bendrovė apibrėžė naują politiką - išnaudoti šiuos prekės ženklus ir tuo pačiu pasinaudoti masto ekonomija. Tai paskatino projektavimo ir gamybos procesų integraciją.
Šis požiūris neturėjo nuoseklumo, nes prekės ženklų vertė buvo jų unikalumas. „Volvo“ pirkėjai atsisakė saugesnio „Jaguar“ modelio, o „Jaguar“ gerbėjai nepriėmė sportiškos „Volvo“ versijos.
Norint pasirinkti gerą strategiją, reikia pasirinkti
Renkantis strategiją, neišvengiamai reikia pasirinkti vieną dalyką. Kad strategija būtų gera, reikia prioritetų ir sutelkti išteklius į svarbiausius. Bandant gauti viską iš karto, tu prarandi.
Pavyzdys. 1988 m. Kompiuterių gamintoja „Digital Equipment Corporation“ (DEC) bandė konkuruoti su naujo tipo kompiuteriu. Direktoriai negalėjo nuspręsti, kaip reaguoti į naują rinkos situaciją, patekę tarp paruoštų sistemų kūrimo, klientų problemų sprendimo ir naujos mikroprocesorinės technologijos.Bendrovė turėjo rasti kompromisą, tačiau nepasirinko vienos krypties.
1992 m. Naujasis DEC generalinis direktorius nusprendė sutelkti dėmesį į mikroschemas, tačiau jau buvo per vėlu. Traukinys išvažiavo: DEC labai atsiliko ir vėliau juos išpirko konkuruojanti įmonė.
Sunkūs pasirinkimai dažnai daro neigiamą įtaką kitoms verslo sritims ir susiduria su darbuotojų pasipriešinimu. Norint pašalinti abejones ir apsispręsti, reikalingas stiprus personažas.
Pavyzdys. Pasirodžius Japonijos konkuruojančioms įmonėms rinkoje, „Intel“ sugalvojo pasirinkimo poreikį. „Intel“ generalinis direktorius Andy Grove'as turėjo perorientuoti įmonę į mikroprocesorių gamybą. Tam pasipriešino daugelis, įskaitant pardavėjus ir tyrėjus, senuosius įpročius ir procesus. Nesunku pasiduoti opozicijai, tačiau Grovas atkakliai tvirtino. Ir ne veltui: iki 1992 m. „Intel“ tapo didžiausiu puslaidininkių gamintoju pasaulyje.
Strategija turėtų suteikti pranašumą prieš konkurentus
Įsitikinkite, kad strategija suteikia konkurencinį pranašumą. Prieš konkurentus turite suvokti galimybes.
Prognozuoti reiškia ne numatyti ateitį, bet turėti dabarties idėją, kad būtų galima nustatyti atsirandančias galimybes ir jų nepraleisti.
Pavyzdys. Net ir davusi didelę naudą iš visureigių pardavimo, „Toyota“ investavo daugiau nei 1 milijardą dolerių į hibridinę benzinu varomą mechaninę inžineriją. Kompanijos analitiniai įrodymai parodė, kad iškastinio kuro išeikvojimas padidins hibridinių automobilių paklausą. Reikėjo tapti novatoriais, kad kiti gamintojai atpirktų teisę naudotis savo sistema, o ne sukurtų savo. Jie siekė įgyti pranašumą.
Norėdami numatyti galimybę (įgyti pranašumą), turite nustatyti pagrindinį rinkos posūkio tašką, tai yra geriausią būdą, kaip sėkmingai tai pasiekti.
Pavyzdys. Mini prekybos centrų tinklas „7-Eleven“. Išsiaiškinusi, kad Japonijos lankytojams buvo nuobodu tuo pačiu gaiviųjų gėrimų asortimentu, bendrovė nustatė svarbiausią posūkio tašką: įvairovę. Ir tada ji sukūrė strategiją, pagrįstą šiuo klausimu.
Viename mini prekybos centre „7-Eleven“ yra tik 50 gaiviųjų gėrimų rūšių (iš daugiau nei 200 Japonijoje parduodamų prekės ženklų), bendrovė sukūrė maksimalią įvairovę, tyrinėdama vietinių gyventojų skonius. Dabar kiekvienoje tam tikros srities parduotuvėje pristatomas prekių ženklas, kurį teikia pirmenybė vietiniams gyventojams. Taigi „7-Eleven“ siūlo didžiulę gėrimų įvairovę.
Identifikuodamas ir taikydamas posūkio tašką, „7-Eleven“ įgijo pranašumą prieš konkurentus, kurie negalėjo patenkinti įvairių Japonijos rinkos poreikių.
Naudokite išteklius ir planuokite veiksmus pagal konkrečią situaciją
Gerą strategiją sudaro veiksmai, pagrįsti dabartine padėtimi ir maksimaliai padidinantys jūsų pranašumą.
Pavyzdys. Nepriekaištinga strategija yra Kartaginos vado Hanibalo kariniai manevrai. 216 metais prieš Kristų e. Hannibalas įsiveržė į Romos imperiją, tačiau Kanų mūšyje priešo armija viršijo jo paties 30 000.
Ką jis padarė? Jis sukūrė strategiją, pagrįstą ribotais ištekliais ir esama situacija. Hanibalas pastatė lanko formos kareivį, kurio vidurys imitavo atsitraukimą, artėjant romėnams. Romėnų kareiviai pabėgo po atsitraukimo ir pateko į spąstus: lanko galai užsidarė už romėnų, jie buvo apsupti ir dėl minios susitraukimo negalėjo pasukti kardų. Tą dieną žuvo daugiau kaip 50 000 Romos kareivių ir tik 5000 iš Hanibalo armijos.
Hanibalas kruopščiai apskaičiavo kiekvieną veiksmą, pasiekdamas nepriekaištingą seką. Nepaisant iš pradžių jokių šansų, strategija atnešė jam pergalę.
Geriausios strategijos randa kompromisą tarp išteklių, galimų veiksmų ir optimizavimo.Siekite, kad jūsų strategija efektyviausiai naudotų ribotus išteklius.
Pasinaudokite savo pranašumų pakeitimais, kad pasiektumėte aukštą poziciją rinkoje
Verslo pasaulis nuolat keičiasi. Kurti strategijas, kurios pasinaudotų šiais pokyčiais. Dažnai pokyčių pasekmės yra tokios akivaizdžios, kad jos negali suteikti jokios aiškios naudos. Bet jei pastebėsite ne tokias akivaizdžias netiesiogines pasekmes, pamatysite kitas galimybes.
Atsiradus televizijai, buvo akivaizdu, kad tai bus didžiulis konkurentas kino teatrams. Tačiau buvo daug netiesioginių padarinių, kuriuos buvo daug sunkiau nuspėti.
Pavyzdys. Atsiradus televizijai, Holivudo kino studijos turėjo kompensuoti prarastas pajamas finansuodamos nepriklausomą kiną, kuris galėtų pritraukti siaurą žanro gerbėjų ratą. Nepriklausomi režisieriai ir scenaristai mėgavosi tokiu finansavimu, mėgaudamiesi netiesioginiu televizijos poveikiu.
Kai kuriose rinkose pokyčiai yra gana reti dėl nepaprastai didelių technologinių patobulinimų išlaidų. Tokiais atvejais pokyčius galima paskatinti diegiant naujoves.
Pavyzdys. Septintajame dešimtmetyje nespalvotų fotografijų filmai buvo patobulinti tiek, kad investicijos į naujus tyrimus nebeatlygino. Todėl naujokams buvo sunku konkuruoti su tokiais pramonės milžinais kaip Ilfordas ir Ansco. Tačiau mažos kompanijos „Kodak“ ir „Fuji“ metė iššūkį lyderiams sukurti spalvotus filmus, kurių galimybės buvo neribotos. Šios bendrovės inicijavo rinkos pokyčius ir sugebėjo pakilti į jos viršūnę.
Gera strategija padidina jūsų pranašumą
Strategija viziją paverčia realybe maksimaliai padidindama konkurencinį pranašumą - galimybę gaminti daugiau vertės mažesnėmis sąnaudomis nei konkurentai. Kaip sukurti tokią strategiją?
Pirmasis būdas yra naudoti izoliavimo mechanizmus, ribojant konkurentus.
Pavyzdys. „iPhone“ saugo keli mechanizmai: prekės ženklas, įmonės reputacija ir papildoma „iTunes“ paslauga su didžiule multimedijos duomenų baze. Šie veiksniai apsunkina konkuruojančių produktų kūrimą: turės būti pranokta ne tik produktų kokybė, bet ir rinkodara, integruota operacinė sistema ir įmonės reputacija.
„Apple“ taip monopolizavo rinką, kad vienintelė konkurento galimybė yra tik panašaus produkto pardavimas mažesne kaina.
Kitas būdas pasiekti konkurencinį pranašumą yra sukurti padidėjusią jūsų turimų išteklių paklausą.
Pavyzdys. Nuostabi kompanija, granatų sulčių POM gamintoja. Investuodami į mokslinius tyrimus jie atrado anksčiau nežinomus granatų sulčių pranašumus. Nusipirkę 6000 arų žemės, jie šešis kartus padidino JAV granatų gamybos pajėgumus.
Nuostabus POM pradėjo pardavinėti granatų sultis, pabrėždamas daugelį jos privalumų sveikatai. Tapę didžiausiu tokių sulčių gamintoju, jie sugebėjo paskanauti visų sėkmės vaisių. Dėl didelės jų pačių sukurtos paklausos jie neturėjo dalytis rinka su konkurentais.
Suformuokite strategines hipotezes, patikrinkite jas ir tobulinkite
Kaip tapti sėkmingu strategu? Parengti strategines hipotezes - pagrįstus esamos situacijos ar galimo jos vystymosi įvertinimus.
Pavyzdys. Howardas Schulzas 1983 m., Apsilankęs Italijoje, sukūrė hipotezę: „Italijos espreso barus galima atsigaivinti Amerikoje. Visuomenė juos mylės “. Schultzas buvo nudžiugintas itališkų barų, kur rami ir draugiška atmosfera buvo patiekiama brangi kava. Jį sužavėjo Amerikos kavos kultūros išskirtinumas, kurios rinką sudarė pigi ir šviežia kava. Sukūręs hipotezę, jis nusprendė ją išbandyti. Schultzas įtikino kavos skrudinimo įmonės (vadinamos „Starbucks“) savininkus suteikti jam vietos pastatyti nedidelį espreso barą.
Patikrinkite savo hipotezes, kad gautumėte naujos informacijos, ir remiantis rezultatais suformuluokite naujas hipotezes.
Schultzas pradėjo kopijuodamas itališką originalą, tačiau pastebėjo, kad amerikiečiai mieliau sėdi kėdėse, nei stovi prie baro, todėl jis sėdėjo su patogiomis kėdėmis ir stalais. Tada jis sužinojo, kad daugelis amerikiečių nori atsigerti kavos su savimi, todėl nusipirko popierinių puodelių.
Jis išbandė savo hipotezes, tai yra, atkūrė itališkus espreso barus, tačiau pritaikė juos amerikiečių poreikiams. Jo įmonė 1987 m. Nusipirko „Starbucks“ ir jos prekės ženklą; ir iki 2001 m. savininkui atnešė 2,6 milijardo dolerių pelno.
Strategijos kūrimas yra panašus į mokslinius atradimus: turime sugalvoti galimą pagrindimą (darbinę hipotezę) ir nuolat ją tobulinti.
Įvertinkite savo situaciją iš šono ir pasimokykite iš kitų klaidų
Remiantis statistika, žmonės į avariją patenka penkis kartus dažniau, jei jie kalbasi vairuodami mobilųjį telefoną - kaip ir neblaivūs vairuotojai. Daugelis žino apie tokį pavojų, tačiau praktiškai mano, kad tai jiems nepadarys jokios įtakos. Yra tendencija nekreipti dėmesio į kitų žmonių, atsidūrusių panašioje situacijoje, patirtį ir manyti, kad savo paties situacija skiriasi nuo kitų.
Daugelis iš mūsų pasitikime tik savo patirtimi, todėl mūsų veiksmų rezultatai dažnai yra nepataisomi.
Pavyzdys. 2008 m. Finansinė krizė. Prieškriziniais metais daugelis tikėjo, kad kitų tautų ekonominė istorija nebėra aktuali šiuolaikinei Amerikai. Buvo manoma, kad federalinis rezervas galutinai panaikino ekonominį pakilimą ir nuosmukį. Taigi žmonės ignoravo sistemos problemas, kurios lėmė didžiausią finansinę krizę XXI amžiaus antroje pusėje.
Norėdami išvengti žalingo mąstymo būdo, atidžiai ištirkite situaciją iš šono. Gera strategija pripažįsta, kad daugeliu atvejų mūsų padėtis nėra tokia unikali, kaip mes manome.
2008 m. Finansinę krizę būtų buvę galima išvengti, jei analitikai pažvelgtų į finansų istoriją iš šono ir suprastų, kad krizės visada būna. Kiek nelaimingų atsitikimų būtų galima išvengti, jei žmonės rimtai žiūrėtų į statistiką?
Geroms strategijoms naudinga atidžiai stebėti kitų žmonių patirtį.
Pats svarbiausias dalykas
Kiekvienas gali tapti sėkmingu strategu. Svarbiausia yra suprasti, kas yra strategija, ir ieškoti paslėptų tam tikros situacijos galimybių, nesvarbu, ar tai būtų konkurencinis pranašumas, išteklių maksimizavimas, ar pokyčių numatymas.
- Prioritetų nustatymas: bandymas pasiekti visus tikslus tuo pačiu metu nėra efektyvi strategija. Sudarykite svarbiausių dalykų sąrašą. Taigi įsitikinsite, kad tikslai turi vieną kryptį, ir galėsite pašalinti prieštaringus taškus.
- Sužinokite iš kitų žmonių patirties: Kai atsidūrėte situacijoje, kurioje atsidūrė kiti žmonės, atkreipkite dėmesį į tai, kaip jie su ja elgėsi. Pažvelkite į savo situaciją iš šono. Nemanykite, kad jūsų atvejis skiriasi nuo to, kas nutiko kitiems.
- Pagalvok kaip mokslininkas: Jei nesate tikri, pateikite hipotezę ir patikrinkite. Toks testas suteiks jums informacijos apie tai, ką reikia pakoreguoti, ir priartins jus prie aiškaus situacijos supratimo. Naudokite tai kurdami efektyvią strategiją.
